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パナソニックが買収した三洋電機の充電池eneloopの4月26日発売の新モデルからデザインを大幅に変更すると発表したことで結構な騒ぎになっている。

はてなブックマーク – パナソニック、繰り返し回数が伸びた「eneloop」と、容量が増えた「充電式EVOLTA」 – 家電Watch

eneloopというブランドの死によせて – daialog

僕のスタンスっていうのはこのツイートの通りなんだけど、この問題っていうのは「ブランド」という概念について理解するいい素材だと思うので、せっかくなのでかなり教科書的に補助線を引いてみようと思う次第。

●ブランドとは何か

まず最初に、この件に言及されていたコメントの中でもブランドという言葉の定義が割れてたので、極めて教科書的に定義を確認したいところ。というわけで、今から20年ほど前に出た、ブランドという概念が注目されるきっかけとなった名著から引用。

ブランドは、ある売り手あるいは売り手のグループからの財またはサービスを識別し、競争業者のそれから差別化しようとする特有の（ロゴ・トレードマーク・包装デザインのような）名前かつシンボルである。このように、ブランドは製造元を顧客に伝え、同じように見えるような製品を提供しようとする競争業者から顧客や製造業者を守る。　——デビッド・A・アーカー「ブランド・エクイティ戦略」

「コカ・コーラ」という名前がブランドだというのは半分くらい当たってるけど、やはりあの文字の形・赤いバックグラウンドがあって、コカ・コーラというブランドたりうるということになるだろう。だから、デザインも含めて「ブランド」だ、ということになる。というかこの辺まで読み進めてしまうと結論が見えてきそうだけど、しつこく丁寧に引っぱる。腰が出るように。今度はマーケティングの大家、フィリップ・コトラーの言葉を引用する。

ブランドとは、何らかの意味と連想を担った記号のことである。だが、優れたブランドの機能はそれだけにとどまらない。ブランドが製品やサービスに独自の趣を添えるのである。（中略）「世の中にはコーヒーとスターバックス・コーヒーがある」。

今回のケースで言うと、真っ白な体に青文字でシンプルに「eneloop」と書かれた電池は一目見ればそれが充電式の繰り返し使える電池であること、放置してても減らない（本筋と離れちゃうからあれだけどこれは当時凄く画期的なことだった！）ことを消費者に連想させてくれる、ということになる。

●ブランド認知・ブランド価値

さっき言ったとおり、eneloopという青い文字の書かれた白い乾電池を見ると放置しても減らない充電式電池だと言うことがすぐに連想される。こういった多くの人の「eneloop」というブランドへの認知が積み重なって、eneloopは充電池の代名詞となった。それまで電池を指名買いして買うということはあまりなかった。充電池もそうである。しかし、eneloop登場によりその状況は変わり、eneloopは指名買いされる大ヒット製品になった。好循環の発生であり、それにより、eneloopのブランド価値はますます高まっていった。

ブランド価値とはブランドの価値である。というとそのまんまじゃんという話になるけど。このブランドの価値は企業が持つ重要な資産だという考え方が先に引用したデビッド・A・アーカーの「ブランド・エクイティ戦略」が出版されて以降共有されるようになってきた。そしてそれを定量測定しようという考え方なんかも出てきてる。というか「ブランド・エクイティ」という言葉自体が「ブランドの純資産額」と訳できるわけでして。まあ色んな測定方法があるんだけど、世界最大のブランドコンサルティング会社であるインターブランドによるグローバルなブランド価値評価ランキング「Best Global Brands」というのが定評あるランキング。その2012年版はこんな感じのランキングに。

1位のコカコーラが778億ドルだから7兆円くらいかな。この会社では有名な話があって、元CEOのロベルト・ゴイズエタが「明日、工場や施設が全て焼失したとしても、我々の価値はいささかも揺るぎはしない。我々の価値はブランド愛顧と社内に蓄積されたナレッジに存するからだ」と述べたというのだ。これぞまさにブランド価値というものだ。

因みにこの分野で日本における第一人者となっているのが我らが一橋大学の伊藤邦雄先生だったりするわけ。会計学→企業価値測定→コーポレートブランドという流れ。こういうパターンで研究の流れが変遷していくのは日本では珍しいと思う。伊藤先生と日経新聞で共同推進している「CB Valuator」という測定方法を使うと、こんな結果になる。1位のトヨタ自動車の、2011年度のコーポレートブランド価値は5兆3689億円。測定方法と時期が違うからまあ変わるわな。

まあいずれにせよ、「ブランドイメージが良い・悪い」といった曖昧な判断基準ではなく、「このブランドの価値はいかほどの物か」という定量的なアプローチでブランドの価値が表現されることで企業はその上昇をどう測るか、施策の効果がどれだけあったかということを把握できるようになり、より有効なアプローチを選択していけるようになったというわけ。

●どうしてパナソニックはeneloopのパッケージを変えたのか

「ブランドどうこうというよりデザインがダサい」という向きもあったけど、はっきり言ってしまえばダサいデザインにするということはそれ自体ブランド価値を毀損することになるわけだ。おそらくパナソニックの担当者や経営陣もあのパッケージがダサいことくらい承知しているだろう。それでもなぜパナソニックはeneloopのパッケージを変えたのか。それはおそらく、ここ10年の松下電器の経営改革と繋がっている話だと思われる。

中村邦夫社長（当時）が10年前に開始した経営改革について説明するともう3つくらいエントリが書けてしまうので、この場ではブランドの話に絞って進めたい。

当時の松下電器産業にとって厄介な問題となっていたのはグループ会社の複雑化による重複商品とブランドのバッティングであった。当時松下には「パナソニック」製品と「ナショナル」製品の2種類があった。製品分野別に分かれているならまだしも、そうでないこともあったし、「パナホーム」で家を建てるとそこに備え付けの電化製品（照明とかインターホンとか）は親会社である松下電工の「ナショナル」「Nais（ナイス）」製品である、というどう考えてもギャグとしか思えないことが横行していたのである。そして「ナショナル」というブランドは海外展開で使いづらい。そこで中村社長は業績のV字回復を成し遂げたリーダーシップを発揮して、次々とグループ会社を統合していく。そして2004年には長いこと非連結の関連会社であった松下電工をTOBで子会社に戻し、2008年にはパナソニックグループとなって、完全にブランドを統一することができた。ただ、この時点ではまだ製品の重複などの問題は解決していない。

そこでグループの統一が図られた1ヶ月後に三洋電機の買収が発表される。これは当時経営再建中だった三洋電機を救済するための物で、実は2005年〜2006年に三洋電機の経営危機が表面化したときにも打診があったが当時は断ったもののやはり三洋の経営が行き詰まったために再度銀行から打診を受けたのを快諾した物だが、実際には当時パナソニックのエネルギー事業（特に車載用の二次電池事業）が行き詰まっているのを軌道修正するという目的があったという。因みに元々三洋電機は松下電器産業の専務であった井植歳男が公職追放されたときに義理の兄でもある松下幸之助から工場を譲り受けて創業したもので、いわゆる兄弟企業とでもいうべき存在だ。三洋電機を買収することでパナソニックグループはようやく一つにまとまったと言うことができるかもしれない。

さて、パナソニックグループはここにきて重複事業を解消しにかかる。三洋の白物家電はハイアールに移しそれ以外にも数多くの事業が整理されている。実はここでeneloopを作っている三洋のニッケル水素電池の工場もFDKに売却されている。そういう意味ではここでeneloopの命運は決していたのかもしれない。これはあくまでパナソニックの事業整理の一環だという風にとらえられる。あくまでも巨人的存在の企業であるパナソニックにとっては一つの事業整理、なのだろうけど。

●まとめ

パナソニックとしてはずっとやってきた「ワン・パナソニック」の総仕上げをしたという感覚なのだろう。匡冒頭でも言ったとおり僕はこの変更には否定的だ。というか極めてまずい決定だったと考えている。

今回特にまずかったのはeneloopとバッティングしていた充電式EVOLTAをそのまま残してしまったこと。おそらく松下が自社で製造していた充電式EVOLTAの方を残したかったのだろうけど、eneloopをつぶすことまではできなかった、ということだろう。非常に日本的というか、ずるずるいってしまったという印象。結局eneloopのデザインを変えてまでほしかったものはなんだったのか、という話になる。

eneloopを今の形で残すことはできなかったのだろうか。SANYOの小さな部分をPanasonicにすることで。きっと不可能ではないだろう。大きい企業の中にある一ブランドが、コーポレートブランドと切り離されて運営されている例は快挙にいとまがない。代表的な例を挙げればトヨタのレクサスであり、auのiida。これら二つにはコーポレートブランドは冠されていないがそれぞれが独自のポジションを確立している（レクサスは日本では微妙だけど最初に投入されたアメリカでは成功している）。そういう手法がパナソニックでできないということはないだろう。それを邪魔したプライドの問題であり、ブランド価値の見誤りということだろう。そもそもなんで三洋のニッケル水素電池事業売ったんだろう。スペック見ても充電式EVOLTAの方が明らかに性能が悪い。

このパナソニックの決断で充電池はこれから多少なりともコモディティ化することになるだろう。コモディティ化するとどうなるかというと、製品の差が無くなるので、顧客の選択は「どれでもいいや」「安けりゃいいや」的なものになりがちである。どれくらい、ということを今の時点で予測はできないが、eneloopの売上はこれから落ちるだろう。eneloopが7年かけて作りあげてきたブランド価値の重みと、それを作るのがどれだけ大変かということをこれからパナソニックは知ることになるのだろう。

ChargePadもeneloopブランドでほしかったなあ、とか。

●参考文献
●ブランド・エクイティ戦略―競争優位をつくりだす名前、シンボル、スローガン

ブランド価値という考え方を最初に導き出した傑作。かなりボリューム盛りだくさん。20年前の本だけど、今でも有効。

●コトラーのマーケティング・コンセプト

マーケティングの大家フィリップ・コトラーがマーケティング用語をコトラー流に解説した本。単語ごとに章が分かれているので読みやすいし、単なる辞書というより考え方とかも味わえる良書。

●松下電器の経営改革 (一橋大学日本企業研究センター研究叢書)

松下電器がパナソニックになる前史といえる本。2007年出版。今では結果論で切り捨てられがちな中村改革の本質をつかんでいる。実は間接的に僕の人生に影響を与えている本でもあったり。

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本来は1週間前に書きたかった話なんだけど。

セブンイレブンのバレンタインギフト2011

コンビニエンスストアであるセブンイレブンでゴディバうるとかマジ！？っていうのが僕の感想だった。その後よくよく調べてみたらゴディバのアイスも既に出してたんだね。わりと驚き。

なんでこの話をするかっていうと、最近セブンイレブンがなんか変わりたがってる気がするのが現れてる一件だったから。今コンビニ業界が曲がり角っていうのは新聞雑誌なんかでは良く報道されている話で、1店舗当たりの売上高は頭打ちでどうしようかって話になってるんだけど、底に来てセブンイレブンはものすごく仕掛けてる。具体的にどうしかけてるかっていうと、次の二つのCMを見ていただくとわかると思う。

セブンイレブンCM 2010（「近くて便利」とは編）

セブンイレブン　鍋CM　2011年1月

先に客観的な話から書くけど、セブンイレブンは「脱コンビニ」というわけではないけど、スーパーマーケットとかの領域を確実に浸食しようとしてきてて、要は普通の食卓にも自分たちの製品を並べてもらおうとしている。僕の生活圏にはセブンイレブンがないんだけど、ちょっと歩けばあるのでいくつか行ってみたら総菜やら食材の取扱量が増えてたり他の店に比べて通路が広くなっていたり（これは買い物かごを使うお客さんを増やすため）と、明らかに食卓を狙っている感じになっている。他のコンビニエンスストアとは明らかに雰囲気が変わってきている。というか、そうしたいっていう思いがものすごく現れていると思う。そういう風に、「自分はどうしたいか」っていうシナリオ・文脈をCMや店舗作りで提示しているわけ。

ブランド戦略シナリオ―コンテクスト・ブランディング

でもね。これがうまく行くのかどうかはよくわかんない。というか僕は上の二つのCMを見て「ないわー」と思ってしまった。鍋のCM見たときに、食卓に一人サイズの鍋を二つ並べて「鍋をやる」って言い切っていることにものすごく違和感を感じた。

話は変わって上の本では文脈とイメージとかをどう制御していくかって話が出てるんだけど、それと現実のギャップに見事にハマってしまったのがトヨタのレクサス。レクサスはアメリカで成功していたトヨタの高級車ブランドでそれを日本に持ってきたけど全然販売目標通りになってないというのが現状。この失敗原因は色々あるけど、今離しているような家m-じととコンテキストっていう観点から考えると、トヨタのイメージというかコンテキストが日本とアメリカであまりにも違ったからということができる。アメリカではトヨタは「品質の高い車」というイメージであり、それ故にさらなる品質をという話でレクサスというブランドを作り上げることができたけど、日本では「トヨタ＝大衆車」であり、どうしてもそのイメージに引っ張られてレクサスが総じて割高に見えてしまうというのが大きいんじゃないかと思う。

というわけでそれをセブンイレブンに当てはめると、僕としてはかなり微妙だよねっていう話になる。ゴディバも、日本の食卓もね。ただし後者に関しては最近では自前で料理しない家庭も多いみたいなので、その辺はうまく行くのかもしれないし、ある程度手応えを感じているからこそ一連のCMを打ってきているのかもしれない。コンビニエンスストアのプチスーパー化。別にそれはいいんだけど、ゴディバはそこにははまらんだろうっていう気がしてなんだかなあ。まあゴディバって最近いろんなところで見るから別にいいのかな。もはや高級チョコブランドっていう地位から降りてきてるとかかもね。何にせよどっちに行くのかはっきりしろよって話で、結局イメージとかコンテキストとかは一貫性がないとダメで、そこら辺が日本の会社にはもっと必要だよという話になるんだと思う今日この頃なのです。

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今日朝起きてtwitterを見てびっくり、そんでもって日経新聞読んでびっくり、んでまたtwitter見てびっくり。

ソニーとグーグルが提携　ネットＴＶ、秋に発売

トヨタ：米テスラと提携、電気自動車を開発－45億円を出資

どちらも歴史的な提携なのは間違いない。しかし、この二つの発表は、残念ながら、後世には日本企業の歴史的敗北の日として語り継がれるような気がしてならない。この発表に共通していることは、内部構造の最もコアな部分（テレビなら制御系・ソフト、車は駆動系＋制御系）は全て米企業が担当することになっているからだ。つまり日本企業はガワだけ作る完全なハード屋さん、というわけだ。

しかもこれが他の三下メーカーではなく、ソニーとトヨタから同じ日に発表されたわけである。日本のメーカーの中でも、ソニー・トヨタ・ホンダはやはり別格な訳で、そのうち二つがソフト的な部分はもう無理、と旗を降ろしてしまったわけだ。この事実はあまりにも痛い。これは完全に日本の負けと言っても言いすぎにはならない状況。

思えば日本発の、これまで海外展開に成功してきた製品をなぞらえてみると、ソフトウェアというものは殆ど要素として持ち合わせていなかった。昔の自動車はもちろんのこと、トランジスタラジオ・ブラウン管テレビ・ウォークマン。いずれもソフトなんて殆どない。当たり前の話だが。どれも良いのは機構・設計部分。それ故に社内の技術者序列みたいなのができあがり、比較的若い分野であるソフトウェアなんて物は重視されなかったんじゃないかな、等と邪推してしまう。

いずれにしろ、日本発のイノベーションがこの分野で出てくる可能性というのは大幅に減ってしまった、と僕は思う。

この決断をした両者トップは非常に悩んだに違いない。何しろ「諦める」事を決めることの大変さはここ20年間を通じて日本企業がまざまざと見せつけてきたから。経営判断としては間違いなく正しいが、生きることと引き替えに大事な物を失わざるを得ないことに対して、夏野剛氏と同様、一抹の寂しさと不安を感じざるをえない。

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今からちょうど1週間前にはソフトバンクの孫正義（@masason）社長とITジャーナリストの佐々木俊尚（@sasakitoshinao）氏が原口総務省が提示した「光の道」についての討論会をUstreamでしていた。この対談っていうのはtwitter上ではかなり話題になってて、色々まとめやらなにやら出ているが、ここではあえて全文書き起こしをご紹介。

【書き起こし.com】全文：孫正義 vs 佐々木俊尚　徹底討論　「光の道は必要か？」

というわけで、今更ながらこの討論から思ったことが今日のテーマ。

まずこの討論、佐々木さんが「光の道に全面反論」と言い、孫さんがこの対談を巌流島と言ったために明確に対立軸がつけられ、その後両者の主張・スタンスによるものではあるけど、結果的に孫社長の主張にものすごい支持が集まることとなった。Ustreamにものすごい速度で流れていったソーシャルストリームでも、やはり孫社長支持の声の方が多かった。しかし本来は両者の主張はそこまで対立するものではない。書き起こしの2ページ目を見ればわかるが、「光の道も整備せねばならないがその前にまずやることがあるのでは？」というのが佐々木氏の主張であり、佐々木氏は一貫して孫社長がプランをどのように実行していくつもりなのか、実行可能なのかを聞き取りしていた。それにもかかわらず孫社長が支持を集めたのは、主張が徹底して前向きであったことと、その語り口によるものだろう。

僕がそこで面白いなと思ったのは、twitterユーザーの反応が明らかに日本人的でなかったというところ。普段会社でも学校でも、基本的に「でもさあ…」みたいな評論をする人が凄く多く、とにかくやるんじゃーっていう主張をする人はそっぽを向かれることが多かったりするわけだけど、それとは真逆の反応が見られた。それは孫社長がtwitter上で気付き上げてきたパブリックイメージが非常にプラスに作用したと思うところではあるけれども、その日本人っぽくない反応は印象に残った。

さて。この討論についてだけど、僕は基本的には佐々木氏の意見に全面賛成。特にインフラを整備したとしてそのインフラをどう使うの？っていう部分については、はっきり言って孫社長がスルーを決め込んだために全くもってまともな議論にならなかった。さらに言うと、深刻なのはFTTHを整備してもPCを接続しなくてはいけないというところで、このPCという代物に対して日本人が徹底的に弱いという所が最大の泣き所。解決されないと回線は整備されても契約数は伸びないよと言うことになってしまう。ここの議論があまりなされなかったのは残念。

日本ではPCではなく携帯電話でのインターネットアクセスの方が圧倒的に多い。その辺はクロサカタツヤ氏がCNETに寄稿した文章が非常に良く言い当てている。日本ではネットをネットっぽく使っている人なんてまだまだ少数派で、携帯電話でのアクセスがメインだからそちらの方が主になってしまうという話。その現状に則ると、FTTHを全世帯に引いても、契約数が伸びないよって話になってしまうのである。昨年の国内PC市場は、個人用が689万台。この数字は2000年の670万台を超えて過去最高だそうだ。一方国内携帯電話市場は3,444万台。はっきり言って勝負にならない。というか、PCの償却期間はだいたい5年だから、個人が使用しているPCの台数は約3,500万台。これは国内のブロードバンド契約数である3,177万よりちょっと多いくらいの数字になる。因みに3G携帯電話の契約数は1億1,000万契約を少し割るくらい。

それは何を意味するかというと、携帯電話の表示性能の限界にネットサービスが引きずられてしまうということ。携帯電話のブラウザなんて、せいぜい100KBまでしか表示できない。今はFlashも表示できるが昔は出来なかった。そしてJavaScriptは今でこそ少しずつ対応が進んでいるが動作しないが大半である。それに対応すべく日本のコンテンツ事業者のみならず各種サービス提供者も携帯対応をせっせと進めてきた結果、日本の携帯電話ネットサービスは見事なまでに発展しましたよという話。その結果、携帯で何でも出来てしまうがために携帯でしかネットにつながないユーザーがものすごく増えていった結果、今の状況となったわけである。こんな状況でFTTHを100％引いても、せいぜいADSLとダイヤルアップが光に置き換わるだけで、その総計はせいぜい4,000万世帯くらいにしかならない。

ここからは感覚的な話になるが、じゃあどうやってこの光の道を軌道に乗せる（なんか変な言い方だが）のかという話になると、そこは結局やはり脱ガラパゴスケータイという話になってこざるを得ないのではないかと思っている。携帯電話もガラパゴスならユーザーもガラパゴス。そもそもPCでインターネットをやる習慣がない人が非常に多い。僕が大学に入ったころ、ゼミやらサークルの名簿のメールアドレス欄に携帯電話のアドレスを書く人が多かったことに驚いたが、今でも状況は大して変わっていないだろう。社会に出てもWord、Excel、Outlook、PowerPointのOffice4製品＋少しの専用ソフトくらいしか使えない人は非常に多い。PCを売っているはずの会社にいるはずなのにPCの熟達度がまるで高くない人ばかりという状況のため、やたらと無駄に駆り出されることの多い自分としては、 このITリテラシーの危機は英語しゃべれる人少ないですよくらいの、もしくはそれ以上の危機だと思っていて、本当に何とかしないとまずいと思う。PCの熟達度の国際比較資料なんてあるのかわからないが、少なくとも光の道を主軸において今後の情報通信政策を考えるというのであれば、ITリテラシーの底上げを同時に考えていかないと、結果として光の道の先にフェムトをタダで置いたソフトバンクだけ得をする、というような自体になりかねない。

ひとまず今の日本の携帯電話がどれだけ性能が高いとしても、表示能力に限界は来ており、少なくともスマートフォンレベルでないと今以上のリッチなコンテンツの表示は無理である。そこでスマートフォンやiPadの様な中間層を埋めるデバイスが脚光を浴びてくるわけで、それを主軸に置くとするとなれば、今の歪んだ電波帯域の問題が出てくる。そうなってくると、孫社長の（この話題における）真のライバルである池田信夫（@ikedanob）氏が登場してくるわけである。なんと孫社長・池田氏に加えて、iモードの生みの親であるあの夏野剛（@tnatsu）氏の3者でこの問題についてニコニコ生放送で対談するという。ここで僕が書いたようなことに立ち入ることはあまりなさそうな気がするが、すごく楽しみ。

しかし光の道対談って、まだ1週間しか経ってないんだよなぁ…最近の時の流れの速さには舌を巻くばかりだけど、こ駒で早く感じるということは自分がtwitterのTLに如何に浸ってるかと言うことの証左なのかもしれない。

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